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卫哲:CEO把人的事做对了,其他就对了

www.chelseapullano.com2019-08-12

   07:27

  来源:培训人社区

卫哲:CEO把人的事做对了,其他就对了

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  阿里有一句流传的话:好的CEO也好,好的组织也好,要“用人做事”,不是“做事用人”。

  口述:卫哲

杨不悔

正和岛(ID:zhenghedao)

  未来的核心:打造强中台

  01

  到底什么是拥抱新技术?以AI为代表的技术3.0是什么?对于企业内部,变化最明显的是对于员工来说企业是被动管理工具,现在可能会变成主动赋能工具。

  一个传统企业的变化,在线化改造的核心和第一件要做的事,是员工在线,我们去帮助一些传统企业做改造的第一件事,就是实现企业员工在线。有产品库、客户库、知识管理库给员工高频使用的。

的崛起很大程度在于它是互联网公司中第一个率先实现强中台的公司。

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  回到军队也一样,除了四大兵种,海陆空加火箭以外,还有战略支援军,这就是中台。每个组织有这么一支以技术武装的强中台,才能保证灵活、高效、强大的前台,前台的人员不需要增加,还可以大幅度减少。

  赋能员工的核心是员工要在线,公司要中台化。员工赋能的出口就是手里的手机,如果你给员工所谓的管理,还是微信群,那就太low了。

  组织管理“三板斧”

  02

  1、招聘:源头别失误

  我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。留下的都是不该留的,那些想走的还是走。

  问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。

  ①不轻易下放招人权

  招聘常常发生两个错误。

  第一个错误,新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。

  招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

  第二个错误,一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招。

  那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。

  世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。

  有一段时间,阿里还采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70~80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。

  ②关注专业能力以外的味道

  味道就是能力以外,公司对人的其他要求。我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官。其中2~3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。

  面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

  以前做零售,沃尔玛和家乐福出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

  那么,请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。

  ③形成人才地级差

  很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。

  我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

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  今天很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?

  极端一点说:你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些挣8000块的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的。

  但从3000块的里面找,你要付出很多努力。你看三个赚8000块的,就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的,才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来,总有被埋没的人才。比如,今天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

  这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少砍掉他23的固定收入。但我希望创始人敢于给他点股权。

  那么,他信不信这个股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那个固定工资。你招一个核心团队高管,他连你做的这件事,都不相信会成功,你还需要他来吗?

  或者说,他希望带着金色降落伞,工资最好不要减,或者可以减一点点,什么国际通用的大型医疗保险得给我保留,车能不能给我配个司机,然后再给我一块额外的股权吧。这倒好,额外的股权即使一分钱不值,他原有的也没损失。

  自由落体往下掉的时候,你是没有降落伞的,但他永远有那个金色降落伞,所以他不会跟你同心同德。这种高管,核心团队千万不能用。

  2、培训:用难度和强度去淘汰

  一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?这么巧啊?你们公司工程师写代码的规矩和别人一样?不可能。所以,任何新人都必须有培训。

  ①贴近实战

  培训时候不淘汰,上岗淘汰率一定高。培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时写代码。这强度比正常上班高50%,甚至100%。

  很多公司的培训相反,新人特别开心,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌。哎呀,上了班了以后发现全不是这样,没那么开心。你应该把它倒过来!

  培训时候像地狱一样,很多人熬不起,我干不了。挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合干这个。

  每年双11,阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉,保证大家剁手顺利。而经历过了魔鬼式写代码的同学,很多人第一年就很适应。

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  ②重视十夫长

  一个公司真正要马步扎得稳,最小作战单位的领导是最关键的,更需要培训。

  有些人走的时候,会埋怨马云。我说马总真冤啊,这人跟他连话都没说过,面都没见过。为什么走呢?其实是对自己的直接上级不满意。

  一个公司不管多大,员工直接汇报的那一层不出问题,就不会有太大的问题。公司的第一层干部,必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘,员工还有盼头吗?连第一级干部都升不上去。而且,公司如果规模大了,你得引进多少干部啊。

  有的人是十年媳妇熬成婆,不知道怎么当经理,不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍,这就不行,必须要培养。

  3、考核:把虚的做实

  我们常说,公司考核什么,就得到什么;反过来,你想得到什么,就要考核什么。如果考核错了,你得到的结果就是错误的。

  考核的内容,最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。很多老板说,今年年初定的收入利润、业绩都达到了,但他还是觉得不满意。

  这就对了,你不满意的是什么?同样也有的时候,业绩差一点儿,老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么?

  请把它写下来,作为非业绩的考核因素。

  举个例子。几个销售区域,苏州区域给四川开拓新区,贡献了两个区域经理,完成了一个亿;无锡区域,没有贡献经理,也完成了一个亿。

  请问谁的难度大呀?当然是苏州区域。你奖励了没有?有些公司连口头表扬都忘了。这样的话,还有人愿意出干部吗?你要让区域输出干部,跟考核有关系。

  还有,他原来下面有五个经理,当年的业绩完成了,但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢?要扣,因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。

  很多公司对损失钱有罚,对损失人没有罚。同样,在钱上,赚了钱有奖;对人上,出了干部没奖,总觉得那个是虚的。其实,虚的要做实。

  顶层设计的亮点在于,如何“搭班子”

  03

  军队把组织基础做好,就相当于马步扎稳了,头部要做什么?顶层设计。柳传志说搭班子、定战略、带队伍,马云说是定战略、搭班子、带队伍。

  次序不一样,谁对啊?马云说都对,公司小的时候先搭班子,后定战略,最后带队伍,因为只能看菜吃饭,没有什么人才,要先把班子搭好才能定战略。到了一定规模的企业,可以先定战略再组班子。

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  搭班子的核心在于搭。

  第一,男女搭。我们祖宗早就说过,男女搭配、干活不累,优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女CEO,滴滴的程维有柳青,很多优秀的企业,核心班子里面都有女性。

  男性有爆发力,女性有耐力,男性更理性一些,女性更感性一些。当然现在有女汉子和比较娘的男性,也可以互补。

  第二,老少搭。马云是1964年生人,1999年创业给自己找了52岁的关明生,大他17岁。今天很多80、90后创业,我特别希望你们请比你们大十几岁的人进核心班子。

  倒过来,有一些企业家四五十岁,我希望有85后、90后进你的核心班子。

  谷歌的两个创始人找了Eric Schmidt。他们30岁的时候,知道自己没有管过公司,不会做CEO,Eric Schmidt带了三五年后学会了,光荣退休。

  第三,动态搭。我看了很多公司,三年组织架构图没变过,公司战略调一直在调。

  什么叫改变组织架构图?有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降:两个部门能不能合在一起,一个部门能不能拆开,二级部门能不能变成一级部门,一级部门能不能变成二级部门。

  今天有很多以会员为中心的新零售公司,我问你们有会员部吗?有的在市场部,有的在运营部,有的在客服部。

  如果以会员为中心,会员部是一个二级部门,他说一句话都没人听到,怎么办?应该升级为一级部门。如果两个部门打架,整天吵,那就把这两个部门合并掉算了,变成一个部门,说不定就不吵了呢。

  阿里有一句流传的话:好的CEO也好,好的组织也好,要“用人做事”,不是“做事用人”。

  刷屏了很多人还不明白为什么,举个简单的例子你敢不敢因人设岗。我以前也很矛盾,有500强最反对因人设岗,后来也因人设岗了。

  谁说组织架构是不能动的?找到一个大萝卜,就挖个大坑,小萝卜就挖一个小坑。因人设岗,这是学会用人做事,而不是做事用人。

  组织一定会变,这也是搭班子,围绕战略的搭班子叫动态搭。商场如战场,武器就是新技术的使用,战场中组织再好,再勇敢,不适用新式武器,就是任人屠宰的羔羊。

  商学院学的兵法永远是“水无常形,兵无常势”,管理是一半科学,一半艺术,科学能够学,艺术需要有点天赋。

  兵法中最重要的还不是常规的做法,而是天时、地利、人和。组织讲人和,人和不是一团和气,不是简单的和谐,是合成战斗的集体。

  而最重要的还是兵道,为什么刚才说到德国军队武器厉害,组织厉害,最后还失败了?因为是非正义的战争。一个企业带着正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。

  谷歌当时提出不作恶,我觉得是挺低标准了。再优秀的组织都要问一下自己,什么是最不应该做的,最不应该违背的,否则只赢得一时的蒙古军队,来的快,去的也快。

  真的可持续发展,要赢得员工的民心和消费者的民心,需要坚持正义之道,坚持正确的使命。

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